A vida não ia bem na padaria e o padeiro achou que podia fazer algo diferente por saber mais receitas que o patrão. Resolveu então fabricar pães e “vender para fora”. Então, comprou farinha e outros materiais, assumiu a cozinha de casa e ali produzia o que vendia depois para os amigos e estes, para outros colegas.

   No início até que a coisa ia bem, os amigos compravam, divulgavam, indicavam. Outras pessoas também gostavam, a freguesia ia aumentando. Ele já não dava conta de atender aos pedidos e resolveu contratar alguém para aumentar a produção. Adquiriu mais matéria-prima, desistiu de vez de procurar emprego em outra padaria e até pensava em regularizar a fabricazinha que já não cabia na cozinha. Mas deu tudo errado. Por quê?

   Começar um negócio exige mais que saber fazer, na prática. Na panificação, das cerca de 63 mil padarias brasileiras, 96,3% são micro e pequenas empresas. Estima-se ainda que o nível de informalidade chegue a 40%, sendo que a maioria se coloca num nível de faturamento de até R$ 46 mil/mês (Abip / Propan).

  Nestas empresas, observam-se problemas de gerenciamento, muito em decorrência do próprio início do negócio, despreparo do empresário em nível gerencial e por vários erros no processo produtivo – há média de 14% no índice de falhas, acarretadas pela falta de controle de fabricação e consumo de matéria-prima, retrabalho, entre outros. Como esse é um custo não calculado à princípio, quando o empresário o percebe já está num nível tão alto que acaba por minar o negócio.

   Formação de Preço

   Quando a pequena empresa começa a produzir pão de mel, panetone, pizzas ou mesmo pãozinho francês, geralmente o preço final ao cliente é criado a partir da matéria-prima. Ou seja, o preço final é duas vezes o valor gasto com a matéria-prima.

  Nesse começo, ele mesmo produz e vende – num carro, bicicleta, em casa, etc – e os amigos que ajudam nas vendas não cobram. Entretanto, quando consegue mais espaço no mercado, os clientes aumentam e começa-se a ganhar volume, é preciso contratar mais alguém para ajudar na produção. É o início dos problemas.

   O sucesso pode ter vindo de uma receita inovadora, um sabor diferenciado ou aparência, acabamento. A resposta do cliente será positiva, aumentando as encomendas. Só que nesse momento, o empresário já criou uma referência de preço junto aos clientes que dificilmente será absorvida nessa etapa de expansão e contratação de novos funcionários. Essa referência de preço o impede de crescer. Isso porque o custo no processo artesanal de fabricação é maior que o custo com a matéria-prima, em função das limitações que tal processo impõe.

   E, além disso, o empresário só consegue investir em automação da produção a partir de um certo volume, que fica inviável de atingir justamente pela composição inadequada dos preços.

   Cria-se então um buraco negro, um gargalo difícil de sair. Ele tenta simplesmente aumentar o preço do produto, mas não sabe como fazer isso sem perder competitividade, por já ter começado de maneira errada.

Efeitos Colaterais

   Estudos mostram que um profissional consegue fabricar média de uma tonelada por mês de panificados sozinho. Tomando isso como base, o empresário, quando vai contratar alguém para lhe ajudar em casa, deveria embutir esse valor de hora trabalhada no preço final do produto, o que não é feito. O valor da hora trabalhada lidera os gastos na panificação, incidindo em 33% do custo, seguidos da matéria-prima, impostos e energia (veja gráfico).

  Como isso não é feito, o empresário começa a sentir os “efeitos colaterais” das encomendas. Aumenta o preço para tentar manter a rentabilidade, mas não consegue equilibrar custos e vendas. Daí, não cresce o que desejava e alega que não consegue buscar clientes de maior potencial e, conseqüentemente, se formalizar. Assim, perde oportunidades de ampliar mercado, vender para supermercados e empresas de maior porte e mesmo atuando no varejo, na venda direta, sua performance será prejudicada, pois também se esqueceu desse custo de produção.

  Ou seja, o maior problema das empresas que continuam na informalidade é a falta de informação sobre a composição da estrutura de custo dos produtos. O empresário até alega que não consegue se regularizar devido aos altos impostos a que está sujeito (o que também é verdade), mas não consegue fazer isso justamente porque criou uma estrutura de trabalho inviável, montou uma referência de preço que não permite seu crescimento. Fica escravo da sua própria situação.

  Outro exemplo acontece no ramo de confecções, nas chamadas facções. Onde se ganha um valor muito baixo por peça produzida, porque a empresa que terceirizou o trabalho reduziu seu custo, principalmente trabalhista. No setor de panificação acontece o mesmo. No início do negócio, o empresário acha que tudo é lucro, mas na verdade, parte desse lucro é remuneração por hora trabalhada.

   E ao não perceber isso, não fazer essa análise inicial – a referência criada junto ao cliente –, o mercado impossibilita reajustes de 30% ou 50%. Ou seja, uma série de micro e pequenas empresas não crescem e nem têm remuneração compatível.

   Esse problema acontece em várias regiões do país, com os chamados “balaieiros”, por exemplo, vendedores de porta em porta, ou aqueles que vendem produtos em casa e não ganham dinheiro. Aparece aí a figura do atravessador, que fatura mais porque vai lá, busca o produto pagando um preço que o empresário não vai conseguir manter, não remunera seu processo de fabricação.

Para não errar...

   Para reverter esse quadro o empresário deve estar ciente da sua capacidade de produção, numa base de oito horas trabalhadas na manipulação medindo também quanto custa uma pessoa para fabricar os produtos, embutindo esse valor no custo do produto.

   Ele deve, ainda, mesmo no início do negócio, pensar sua empresa a curto, médio e longo prazo, baseando sua estrutura não só para o momento, mas também imaginando um aumento de produção. A conduta usual de não prever nada prejudica até mesmo quem já está estruturado, bem como as empresas formais, pela concorrência desleal que acontece.

  O empresário, mesmo em início de carreira, deve pensar em si também como funcionário, colocar-se na previsão de custos e resultados, com os pagamentos devidos. E ver isso como um investimento, não apenas como custo.

  Para essa estruturação sugere-se uma rentabilidade entre 10 e 15%, pagando todos os impostos e despesas com pessoal. Com isso, o retorno de investimento virá de24 a30 meses, garantindo a viabilidade do negócio. Além de fazer com que a empresa possa se estruturar num nível formal e “aparecer” para o mercado, ou seja, é possível enfrentar concorrentes de igual para igual e ganhar dinheiro, sem se esconder.

  Por fim, é preciso verificar se o produto não está com preço “prostituído” no mercado, um valor que não é real. Se isso acontece com você, a sugestão é desenvolver novos produtos, buscando uma ênfase no artesanal, valorizando a embalagem, formato, um “sabor de infância” para conquistar o cliente. E se estruturar para mantê-lo.

Gráfico: Composição média do custo dos produtos produzidos em uma micro empresa de panificação, confeitaria e biscoitos

Expediente:

Encarte Técnico

Esta publicação faz parte do convênio Sebrae – Abip para fortalecimento e oportunidades para micro e pequenas empresas do setor de panificação, confeitaria e biscoitos.

Sebrae Nacional:Maria Regina Diniz Oliveira

Abip:Márcio Rodrigues

Redação e edição: Renato Alves

Projeto Gráfico e Diagramação: Bruna Dutra

Abril 2009